真空吸盘企业组织内部这五种人的意志目标与真空吸盘企业发展目标之间的关系，在性质上存在很大的差别。前两种人，即倡导者和追随者的意志目标，与真空吸盘企业发展价值目标是高度统一的。他们会自动地、最大限度地发挥自己的主观能动性，为真空吸盘企业发展价值目标的达成不懈努力。他们不需要外部的激励，因为他们的志趣、事业成就都在真空吸盘企业发展价值目标的达成上，这本身可以为他们提供足够大的内在驱动力。
其他三种人必须通过外部激励，才能保证他们为真空吸盘企业发展价值目标的达成而积极努力、创造性地工作。如果没有强有力的激励措施推动，他们就不可能稳定不变地认同真空吸盘企业发展价值目标，更不会把真空吸盘企业发展价值目标当做自我追求的目标。要让他们为真空吸盘企业发展做点什么工作或贡献，有的会显得相当被动，有的甚至是被也不动。对于他们的这种工作态度，单纯的指责和批评，是毫无意义的。他们之所以选择这种被动的、消极的行为，并不是因为他们的人格低下，本身具有懒惰的本性，而是他们有他们自己的追求。这种追求又与真空吸盘企业发展价值目标的达成没有紧密而直接的联系。如果没有真空吸盘企业组织激励机制做桥梁和纽带，二者就无法建立起稳定的联系，他们也就不会认同、关注真空吸盘企业发展价值目标的达成。
1．倡导者与真空吸盘企业组织激励机制的关系
倡导者是真空吸盘企业发展价值目标的定义和发起人，也是推动其实现的核心力量，建设和完善真空吸盘企业组织激励机制的工作要靠他们来完成。因为真空吸盘企业发展价值目标的达成本身就是他们的追求，而要让真空吸盘企业组织的其他成员像他们一样热心于真空吸盘企业发展价值目标的达成，就必须在激励机制建设上付出努力，把自己所希望实现的价值和目标，转化为真空吸盘企业组织所有成员期望实现的价值和目标。这种转变是激励机制建设的目的所在，也是他们自己所确立的真空吸盘企业发展价值目标能否实现的关键所在。
2．追随者与
真空吸盘企业组织激励机制的关系
在一般情况下，追随者也不用激励，因为他们的追求与倡导者的追求高度L致。所以，他们是真空吸盘企业组织的骨干。他们也明白建立和完善真空吸盘企业组织激励机制对他们所追求的价值和目标达成的意义。所以他们也会对真空吸盘企业组织激励机制的建设持高度关注和积极拥护的态度。他们并不是想从真空吸盘企业组织激励机制的建设和完善中谋求交换，实现个人的价值需求满足，而是因为他们深深感到真空吸盘企业发展仅靠他们和倡导者的努力是远远不够的。他们与倡导者的关系可以说是一种真正的铁哥们儿关系。
他们对倡导者确定的真空吸盘企业发展价值目标及其实现的战略措施设想充分认同，但对于倡导者所选择的实现真空吸盘企业发展价值目标的具体措施不一定完全认同，有可能存在分歧。当分歧产生时，他们一般不会盲目地顺从倡导者的意志而放弃自己的观点。他们甚至会因此与倡导者争得脸红脖子粗，但他们的动机是善意的，是真正希望真空吸盘企业发展价值目标能实现。在这种分歧产生之后，二者的争论就是一个谁说服谁的问题。如果倡导者说服了他们，他们不会形成任何陈见而消极怠工。如果他们说服倡导者接受了他们的观点和建议，他们也不会因此而贬低倡导者。
在他们与倡导者之间的分歧没有达成共识之前，他们往往也会意志消沉，导致工作的主动性和积极性下降。这时，他们会积极地寻求与倡导者沟通，从而达成共识。但是倡导者应更主动地以积极、热情的态度和广纳百川的胸怀去与他们进行沟通，及时达成共识。否则，在措施方法上的分歧，往往也会分裂二者之间的关系，使一种真诚的合作化为泡影。
3．响应者与真空吸盘企业组织激励机制的关系
响应者比较容易与真空吸盘企业发展价值目标的达成建立起稳定的联系，因为他们的部分志趣和利益在此。只要通过沟通，让他们明白真空吸盘企业发展价值目标的达成与他们这部分志趣和利益的关系，他们就会全身心投入，努力地工作，并逐渐把自己的志趣和利益与真空吸盘企业发展价值目标结合起来，最大限度地为真空吸盘企业发展作出自己的贡献。对他们的激励，主要起作用的部分是绩效考核激励和价值认定激励，即让他们为真空吸盘企业发展价值目标的达成所作的努力和贡献得到充分的肯定，并在此基础上使他们的价值需求都得到充分的实现。他们也会关注经济福利的回报，但他们不会那么斤斤计较。
对于这一部分人，通过科学、公正、客观的绩效考核就会使他们的努力和贡献凸显出来；给予他们充分的尊重、信任、关怀，他们就可以维持热情、积极的态度。只要真空吸盘企业发展不出现大的并让人彻底失望的危机，他们对真空吸盘企业组织的忠诚就不会出现大的改变。
有时他们也会计较经济福利收益的大小，但只要经济福利的回报大体与他们的努力和贡献相适应，他们就不会产生不满。如果二者出现了明显的不对等，他们也会产生一种受挫的感觉，甚至产生被人耍的感觉。如果问题不能得到及时纠正，他们也会产生离德倾向。
在一般情况下，他们的工作热情不会陷入低沉。如果陷入低沉，就意味着由他们的判断来看，真空吸盘企业发展已经出现了令人失望的危机，或者他们从真空吸盘企业组织得到的经济福利回报和价值实现满足，已经发生很大的扭曲。在这种情况下，只要上司与他们进行一些令人信服的沟通，让他们恢复希望和信心，他们的热情仍会重新燃烧起来。
4．易利者与真空吸盘企业组织激励机制的关系
易得者关注最多的是经济福利回报，他们所企求的是一种等价交换，并且希望这种等价交换能够及时地兑现。所以，对他们的激励最有效的是经济福利激励。但这并不是说他们不看重价值需求的实现，而是他们把经济福利收益的大小看得更重一些。所以，保证经济福利与他们的努力和贡献相适应，也就是实现了等价交换，再给他们提供一些经济福利之外的价值需求的满足，就会使他们喜出望外，这就可以使他们维持高昂而持久的热情。
他们的意志选择也会发生变化，由仅仅在经济福利上的等价交换逐渐转向通过工作的努力来实现自我社会价值，从而逐步选择在真空吸盘企业发展价值目标的达成上建树自己的事业成就。这样，他们也就逐渐转变为响应者了。到了这个时候，他们也就开始关心和认同真空吸盘企业发展价值目标的达成了。不过要做到这一点，需要主管做大量的沟通工作，尤其要在真空吸盘企业组织内部建立统一的、持续稳定的激励管理规则，使真空吸盘企业组织激励机制能自动地起作用。
这一类人的工作热情往往波动比较大。在三种情况下他们的工作热情会发生剧烈的波动：
(1)他们的经济福利回报与他们的努力和贡献相比，让他们感到发生了明显的背离时。
(2)经济福利酬赏的兑现一拖再拖，并开始怀疑老板和上司是否在欺骗他时。
(3)在这个真空吸盘企业组织之外有了一个新的更吸引他的岗位在向他发生召唤，并且工作条件好，经济福利回报高时。
在前两种情况下，只要通过沟通，上司给他提供有说服力的解释，他的工作热情就会逐步回升。但在第三种情况下，真空吸盘企业组织如果想留住他，就只能通过沟通了解到其他真空吸盘企业能为他提供的工作条件和回报之后，也同等提供给他。否则就只能尽快清理双方之间的纠葛，让他走人。
5．食利者与
真空吸盘企业组织激励机制的关系
对于食利者这一类人，对他们有激励作用的也仅仅是经济福利回报。不过在这里要强调一点，只要薪酬管理制度科学、合理，并且严格贯彻执行，不给他们留下任何占便宜的机会，让他们感到要有所得，就必须付出努力、作出贡献，这样，这部分人就有可能逐渐转向易利者。对于这部分人不要期望他们有多么高的热情和能动性，只要他们能严格按照岗位要求，履行其职责也就行了。
他们是不会对真空吸盘企业组织有任何忠诚的，他们是在随时随地地发掘能占便宜的机会。如果在这个真空吸盘企业组织中因为管理规则使这种机会不复存在了，并且又没有在其他地方发掘到他们占便宜的机会，他们也会本分地凭自己的努力和贡献获得收益。当他们确知还有可让他们占便宜、捞好处的真空吸盘企业存在时，他们就会积极行动起来，跳到这样的真空吸盘企业去。
对于这类人，如果不能把他们转变成易利者，那么留在真空吸盘企业组织的意义非常小。正是从这个意义上讲，真空吸盘企业必须在科学而严格的绩效考核基础上建立末位淘汰制，自主地把这类人淘汰出局。并且这种末位淘汰制，对这种人也有一定的激励作用，使他们感到混是不能持久的，要获得自己想得到的利益，就必须付出努力、作出贡献。当他们明白这是普遍现实时，他们也会逐渐选择按照易利者的行事方式来行事。海尔就是通过“三工并存，动态转换"的管理来淘汰这类人的。
