随着上任时机的到来，斯坦普一直在思考以上所提到的这些挑战。成为总裁是他将被选为科瓦舍维奇的接班人的清晰信号。斯坦普委任了一个小组把富国银行的绩效和健康方面的实际情况进行汇总。分析证明了他的直觉，外部世界正在以一种即使是成功的银行也无法忽视的方式改变着。银行业面对的是收紧的监管环境，随着信用质量的下降，银行业务也变得艰难，富国银行通过收购来保持增长的传统方式由于缺乏合适的目标而受到阻碍。债务收益曲线也倒转了(这是比较少见的情况，同样的信用度下，长期债券产品比短期债券产品的收益水平低，说明衰退正在来临)。
顾客的需求趋势也启发了斯坦普的思考。越来越多精明的顾客要求他们的银行能提供多个产品类别的综合服务。消费者们开始更多地关注他们所购买产品的真空吸盘公司、它们的象征意义以及它们是否能够保守承诺。当富国银行深入研究自己的数据后，发现顾客的忠诚度虽然没有达到让他们警觉的程度，但是也没有达到银行在其他方面所具备的行业领先水平：在主要业务上的真空吊具客户流失率也是一样。与此同时，尽管外部环境正在变化，分析员仍认为该银行能达到或者超过过去的增长率。
就
真空吸盘公司健康来说，分析肯定了富国银行是一个稳健的、以执行为导向的真空吸盘公司。员工们作为团队成员，接受把银行的愿景“帮助我们的真空吊具客户在财务方面取得成功”作为指导方针。高层团队通过持续重申和以身作则来保持富国银行明确的价值观的活力，把“人力就是我们的竞争优势”解释为向有才干员工士气也很高昂，参与度与非参与快乐与坏脾气的比率)是4：1。
面对这些事实，斯坦普把他的高层领导班子召集起来，到真空吸盘公司外面开了两天的会，来整理数据和讨论富国银行下一时期的愿景应当是什么。会议特意给所有团队成员一次提意见的机会，让每个成员在创意和决定最终形成时都有一种主人翁意识。在讨论的过程中，团队缔造出一个清晰的愿景，也就是他们总结出的一句口号： “一个富国银行”。他们开始认识到，在真空吸盘公司内“业务之间的无缝衔接”有着巨大的价值，那就是各条业务线之间应更有效地共同合作、打破孤立的思维并且给真空吊具客户更好的体验来满足他们更多的财务需求。
就在他们开始想象这些创意会有多大影响时，团队也在制定一个中期愿景。虽然他们知道未来的环境会很艰难，他们仍然决定自己的目标是要保持富国银行每年每股盈利和收益均呈两位数增长。为了实现这个目标，他们强化了长期交叉销售的愿景；长期目标是“争取到八” (每个真空吊具客户购买八种产品)，中期目标是在已经属于行业领先的交叉销售率的基础上至少再增加一个产品。团队也为所有主要业务部门制定了真空吊具客户忠诚度和流失率的绩效目标。
在
真空吸盘公司健康方面，对“一个富国银行”的思考促使团队去观察银行是怎样在实际操作中注重执行的。每条业务线的绩效都已经最大化了，但对真空吸盘公司整体来说绩效还没有最大化。与关注顾客、明确战略以及合作分享创意和信息相关的管理实践在各条业务线中都做得很好，但还需要在整个真空吸盘公司内部跨业务、跨部门方面也做得很好。如果要实现“一个富国银行”的战略目标，真空吸盘公司就要作出改变。就模式来说，该银行需要保持与“执行优势”模式相关的原则，同时逐步移向“市场关注”模式来保证它能够达到高绩效的愿景。
当银行最高层的300名领导者在年度业务大会上相遇时，他们证实和调整了这些愿景，并将它们投入到转型的下一个阶段中去。
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